إمكانية حدوث نزاع، التعرف على النزاع، أساليب التعامل مع النزاعات، سلوك النزاع، نتائج النزاع
المرحلة الأولى: إمكانية حدوث نزاع
المرحلة الأولى في عملية النزاع هي وجود ظروف لها إمكانية حدوث نزاع – موقف ما قبل النزاع.
الظروف لا تؤدي بالضرورة إلى نزاع، ولكن يجب أن تكون واحدة على الأقل من هذه الظروف موجودة لكي يحدث نزاع.
يمكن تصنيف مصادر النزاع إلى ثلاث مجموعات من القضايا التي يمكن أن تنشأ فيها المشاكل:
- التواصل
- هيكل الصراع
- المتغيرات الشخصية
التواصل
على الرغم من أن مشاكل الاتصال ليست سبب جميع النزاعات، إلا أنها المصدر الأكثر ذكرًا للنزاع بين الأشخاص. يمكن أن تشمل حواجز الاتصال الفعال:
- استخدام لغة غير مفهومة لمتلقي الرسالة
- الحالات العاطفية للمرسل والمتلقي
- معلومات مرشحة أو غير كافية من المرسل
- السمع والإدراك الانتقائي من قبل المتلقي
هيكل الصراع
تُستخدم كلمة “الهيكل”، باعتبارها إحدى مجموعات القضايا التي يمكن أن ينشأ عنها نزاع، في سياق العلاقات بين الأشخاص لوصف ما يلي على سبيل المثال:
- علاقة غير متماثلة بين الأفراد (مثل المعلم والطالب، الوالد والطفل)
- اختلافات جوهرية في القوة (مثل الاختلافات في القوة الاجتماعية بين المرء وأقرانه، وعامل تنمية الشباب، والشخص الشاب)
- الأدوار والأنشطة المتعلقة بالأدوار التي يتم تعيينها للأشخاص.
في سياق الجماعة، يُستخدم المصطلح ليشمل:
- حجم المجموعة وتنظيمها، بما في ذلك تعريفات الأدوار والسلطة الممنوحة لكل عضو في المجموعة في موقف محدد.
- أسلوب القيادة.
- نطاق وتوافق أهداف أعضاء المجموعة (على سبيل المثال، هناك إمكانية لحدوث نزاع إذا كان لأعضاء فريق كرة السلة أهداف مختلفة تمامًا في كونهم جزءًا من الفريق، مثل رغبة البعض في التواصل الاجتماعي فقط والبعض الآخر في المنافسة والفوز، خاصة عندما يفشل الفريق في الأداء في الدوري).
تمتلك المجموعات داخل المنظمات أو الجمعيات أو المجتمعات أهدافًا متنوعة. داخل منظمة شبابية، قد تكون بعض المجموعات مهتمة بشكل أساسي بالأنشطة الرياضية – وترغب على سبيل المثال في رؤية اقتناء شبكة كرة طائرة. قد تكون مجموعات أخرى مهتمة بإجراء حدث جمع تبرعات لإرسال ممثل إلى منتدى الشباب التابع للأمم المتحدة. قد ترغب مجموعات أخرى في إجراء ورش عمل تدريبية حول القضايا البيئية.
المتغيرات الشخصية
من الواضح أن لكل فرد نظام قيم وخصائص شخصية فريدة ضمن معايير ثقافية معينة، وهي جانب من جوانب الاختلافات الفردية. تعد الاختلافات في أنظمة القيم وخصائص الشخصية مصادر محتملة مهمة للنزاع داخل أي مجموعة.
المرحلة الثانية: التعرف على النزاع
يمكن أن تولد أنواع المواقف الموصوفة في المرحلة 1 مشاعر خيبة الأمل أو الإحباط أو الغضب. لكن الظروف الموصوفة لا تؤدي إلى نزاع إلا عندما يحدد أحد الطرفين (أو أكثر) أسباب النزاع ويتأثر به. يجب أن يدرك الأطراف المعنية وجود النزاع الكامن في الموقف لكي ينمو النزاع. ومع ذلك، فإن مجرد إدراكهم لمصدر النزاع لا يعني بالضرورة أنه سيؤثر عليهم عاطفيًا بما يكفي لإثارة قلقهم وإثارة سلوك ما قبل النزاع.
في نهاية هذه المرحلة، يميل النزاع إلى الظهور علنًا: يصبح النزاع الكامن نزاعًا ظاهرًا. يتضمن النزاع الظاهر مجموعة واسعة من السلوكيات العدوانية على المستويين الجزئي والكلي. على سبيل المثال:
- زملاء العمل يتجادلون حول وجود مكتب في مكتبهم، ثم يتشاجرون.
- الإضرابات الوطنية تتحول إلى شغب.
- تؤدي النزاعات إلى حروب بين الدول المتجاورة.
هذا يؤكد النقطة التي مفادها أن النزاعات لديها إمكانية التصعيد والتصاعد والتفجر في عنف متطرف عندما تكون الظروف مناسبة. لقد شاهدنا ذلك في رواندا وسيراليون وجزر سولومون على سبيل المثال.
المرحلة الثالثة: أساليب التعامل مع النزاعات
كيف يتعامل الناس مع النزاع؟ ما هي أساليب أو استراتيجيات التعامل مع النزاعات الناجحة في إخماد النزاع؟ وما هي الأساليب غير الملائمة وغير الناجحة؟ تعتبر هذه الأساليب أو الاستراتيجيات جسرًا بين إدراكات الناس ومشاعرهم وسلوكهم الفعلي. قد تنتج هذه الاستراتيجيات عن قرارات واعية يتخذها الناس للتعامل مع نزاع معين بطريقة معينة، وقد تنتج عن تدريبهم على حل النزاعات. لكنها قد تكون أيضًا استراتيجيات حدسية قد تكون مناسبة أو غير مناسبة. من الضروري إدراك أنه لا توجد طريقة صحيحة واحدة للتعامل مع النزاع: إنه يعتمد على ظروف الموقف المحددة. ومع ذلك، اعتمادًا على الموقف، فمن المرجح أن يكون نوع معين من أنماط إدارة النزاعات هو الأكثر ملاءمة.
من الضروري إدراك أن اتخاذ قرار متعمد بشأن أسلوب التعامل مع النزاع هو مرحلة مميزة وضرورية في إدارة النزاعات بنجاح. قبل الاستجابة لسلوك الطرف / الأطراف المناوئة الأخرى في موقف نزاع، تحتاج أولاً إلى افتراض سريع عما قد تكون نواياهم ومن ثم بناء استراتيجيتك على هذا التحليل. يلزم إجراء تحليل دقيق لأن العديد من النزاعات تتصاعد بسبب استنتاج أحد الأطراف بشكل خاطئ نوايا الطرف الآخر من أفعاله. من الأفضل أن تذكر نفسك بأن سلوك الشخص لا يعكس دائمًا نواياه بدقة، خاصةً عندما تكون العواطف مشتعلة.
أبعاد أساليب التعامل مع النزاعات
في كتابه عمليات النزاع والتفاوض في المنظمات، طور كينيث توماس نموذجًا بخمسة أساليب للتعامل مع النزاعات باستخدام بعدين. هذان البعدان هما:
- التعاون – الدرجة التي يحاول فيها أحد الأطراف تلبية احتياجات أو رغبات الطرف الآخر المعني بالنزاع.
- الحزم – الدرجة التي يحاول فيها أحد الأطراف تلبية احتياجاته أو رغباته الخاصة.
تشمل أساليب التعامل مع النزاعات الخمسة التي يمكن استخدامها لحل النزاع:
- التنافس
- التعاون
- التوفيق
- التجنب
- التكيف
المرحلة الرابعة: سلوك النزاع
عندما يفكر معظم الناس ويتحدثون عن مواقف النزاع، فإنهم يميلون إلى التركيز على هذه المرحلة الرابعة لأنها حيث يصبح النزاع مرئيًا. هذه هي المرة الأولى التي يحدث فيها تفاعل بين الأطراف بعد التعرف على النزاع.
الخلافات الطفيفة، وتحدي وجهة نظر الشخص الآخر أو موقفه، والهجمات اللفظية، والتهديدات، والقتال، وإراقة الدماء، كلها أنواع من أساليب إدارة النزاعات. إنها تجليات ظاهرة لمحاولات الناس تنفيذ أهداف إدارة النزاعات. لكن بمجرد الشروع فيها، تصبح لهذه السلوكيات حياة خاصة بها. يمكن أن تزيد من حدة النزاع – كنتيجة لعدم توصيل النوايا بشكل كافٍ على سبيل المثال – وقد تضغط على أزرار غضب الطرف الآخر وعدائه.
المرحلة الخامسة: نتائج النزاع
عواقب ونتائج التفاعل بين الأطراف المتنازعة كثيرة ومتنوعة. في بعض الأحيان تكون هذه النتائج وظيفية: فعلى سبيل المثال، أدى النزاع إلى أن تصبح المجموعة أكثر فعالية مما كانت عليه قبل النزاع، أو قد تكون هناك علاقة محسنة بين البلدان المتنازعة. قد يكون هذا قد حدث على سبيل المثال في حالة كوريا الشمالية ونزاعها مع أمريكا، على الرغم من أنه ربما لا يزال من المبكر جدًا التحديد. في بعض الأحيان تكون النتائج غير وظيفية، كما هو الحال عندما يؤدي النزاع إلى الكفاح المسلح والإرهاب الأهلي اللاحق، كما في العراق.
